El cambio empieza cuando aceptas que algo termina

En una empresa, se decide implementar un nuevo CRM.
El objetivo es claro: mejorar la eficiencia, integrar la información y “llevarnos al siguiente nivel”.
El plan parece impecable… hasta que empieza la transición.

No es la herramienta lo que genera resistencia.
Es lo que la gente siente que está perdiendo:

• La seguridad de un sistema que conocían de memoria.

• Los atajos y trucos que les ahorraban horas.

• El historial de clientes guardado “a su manera”.

• Y, sobre todo, la sensación de control.

Leyendo Managing Transitions de William Bridges entendí algo clave: el cambio (el nuevo CRM) es externo, pero la transición es interna.
Y ahí es donde muchas implementaciones fracasan.

Si no reconoces lo que está terminando, la gente siente que su historia no importa.
Si no validas sus emociones, la resistencia crece.
Si no eres claro sobre qué se va y qué se queda, aparece el “burnout”.

Antes de pedirles que adopten lo nuevo, hay que honrar el pasado:

• Reconocer lo que sí funcionaba del sistema anterior.

• Dejar que se lleven algo de esa etapa (formatos, reportes, nomenclaturas).

• Comunicar con transparencia y sin verdades a medias y explicar exactamente qué cambia y por qué.

Y luego, acompañarlos en esa “zona neutra”: ese espacio incómodo donde lo viejo ya no está, pero lo nuevo todavía no se siente natural.
Aquí es donde un buen liderazgo marca la diferencia, y donde herramientas como dinámicas de team building, talleres de adaptación y capacitaciones prácticas hacen que la transición se viva con menos resistencia y más compromiso.

En PDM ayudo a empresas a que sus equipos no solo sobrevivan un cambio, sino que lo vivan como una oportunidad.
Porque el cambio no es solo instalar un software o cambiar un proceso…
Es mover personas, creencias y hábitos.
Y para que eso funcione, primero hay que aceptar que algo terminó.